全國(guó)咨詢熱線電話：
0731-84072398
1 引言。1988年，建設(shè)部借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，提出設(shè)立“建設(shè)監(jiān)理制”，十五年來，監(jiān)理隊(duì)伍不斷發(fā)展壯大，至今已有監(jiān)理企業(yè)6500多家，其中甲級(jí)801家，全國(guó)監(jiān)理從業(yè)人員已達(dá)26.2萬(wàn)人，取得職業(yè)資格證書的人員6.3萬(wàn)多人，其中注冊(cè)監(jiān)理工程師5.2萬(wàn)多人。被監(jiān)理的工程項(xiàng)目和范圍迅速擴(kuò)大。2002年度實(shí)施監(jiān)理的項(xiàng)目達(dá)9萬(wàn)多項(xiàng)，投資額近1.8萬(wàn)億元，約為該年度我國(guó)固定資產(chǎn)投資額4.3萬(wàn)億元的40%。監(jiān)理工作逐步規(guī)范化。總之，這個(gè)行業(yè)為我國(guó)的建設(shè)事業(yè)作出了重大的貢獻(xiàn)。為了迎接我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)持續(xù)高速發(fā)展和入世以后的新形勢(shì)，我們很有必要對(duì)我國(guó)工程建設(shè)監(jiān)理的定位與今后發(fā)展中的一些問題進(jìn)行深入的研討。
2 工程建設(shè)監(jiān)理工作的定位。工程建設(shè)監(jiān)理工作(以下簡(jiǎn)稱建設(shè)監(jiān)理)是工程項(xiàng)目管理中一個(gè)十分重要的崗位，在今后的工程建設(shè)中仍將發(fā)揮重要的作用。但是多年來對(duì)監(jiān)理工作的定位一直存在不同的認(rèn)識(shí)。建設(shè)監(jiān)理是國(guó)際傳統(tǒng)模式及一些相關(guān)模式合同條款中的工程師崗位。建設(shè)監(jiān)理的工作性質(zhì)屬于工程咨詢性質(zhì)，在國(guó)外是由咨詢工程師/建筑師(以下簡(jiǎn)稱工程師)來承擔(dān)此項(xiàng)工作的。咨詢服務(wù)是以信息為基礎(chǔ)，依靠專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，對(duì)客戶委托的問題進(jìn)行分析和研究，提出建議、方案和措施，并在需要時(shí)協(xié)助實(shí)施的一種高層次、智力密集型的服務(wù)。這就決定了建設(shè)監(jiān)理的定位。
(1) 建設(shè)監(jiān)理不是決策者，業(yè)主是決策者。建設(shè)監(jiān)理只是按照業(yè)主/監(jiān)理的合同協(xié)議書以及業(yè)主/承包商的合同中具體規(guī)定的建設(shè)監(jiān)理的職責(zé)和權(quán)限來工作。監(jiān)理行使權(quán)力的范圍和大小(如可以直接批復(fù)的變更金額的多少)，都由業(yè)主方具體授予，超過授予的權(quán)限就要請(qǐng)示業(yè)主決定。
(2) 建設(shè)監(jiān)理是業(yè)主方聘請(qǐng)的工程項(xiàng)目管理的公司(及人員)，是為業(yè)主方進(jìn)行項(xiàng)目管理的、高層次的、專業(yè)化的、智力服務(wù)型的行業(yè)，監(jiān)理人員屬于業(yè)主方的人員。
(3) 我國(guó)目前的建設(shè)監(jiān)理僅限于工程施工階段，而在這個(gè)階段中主要受委托進(jìn)行質(zhì)量管理，這是一個(gè)極大的遺憾。在建設(shè)監(jiān)理行業(yè)發(fā)展到第15個(gè)年頭時(shí)，我們應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來反思造成這一局面的原因：·長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的習(xí)慣勢(shì)力和認(rèn)識(shí)。各級(jí)政府部門的一些領(lǐng)導(dǎo)和一些業(yè)主單位對(duì)于建設(shè)監(jiān)理是專業(yè)性的項(xiàng)目管理隊(duì)伍認(rèn)識(shí)不一。這些人是決策者，但是缺少對(duì)工程管理的認(rèn)識(shí)和理解。·我國(guó)的投資主體相當(dāng)大比例仍為各級(jí)政府投資，不少項(xiàng)目法人“代表”不是真正的投資者，因而不愿將項(xiàng)目的管理權(quán)委托給監(jiān)理�！そㄔO(shè)監(jiān)理隊(duì)伍本身的水平參差不齊，真正有能力為業(yè)主方進(jìn)行工程的投資、進(jìn)度和質(zhì)量管理的公司較少。解決這一問題一方面要下功夫“練內(nèi)功”，提高監(jiān)理人員水平，另一方面也要力爭(zhēng)在實(shí)踐中鍛煉和提高這方面的能力�！�(duì)建設(shè)監(jiān)理應(yīng)定位于全面的項(xiàng)目管理這一認(rèn)識(shí)的宣傳不夠。
(4) 建設(shè)監(jiān)理是不是業(yè)主方的代理人。代理人是在代理權(quán)限內(nèi)以被代理人的名義進(jìn)行民事法律活動(dòng)，在代理活動(dòng)中表現(xiàn)了代理人的意志，直接對(duì)被代理人發(fā)生法律效力。關(guān)于建設(shè)監(jiān)理是不是業(yè)主方的代理人在國(guó)內(nèi)是有爭(zhēng)議的。但在發(fā)生爭(zhēng)端提交仲裁時(shí)，業(yè)主方可以聘請(qǐng)律師作為代理人出庭，而工程師則只能作為證人，即使在爭(zhēng)端裁決委員會(huì)(DAB)委員質(zhì)詢時(shí)，也只能作為證人。
3 FIDIC99年新版合同條件中工程師的地位
(1)FIDIC“施工合同條件”(1999年第1版)(新紅皮書)中工程師的地位。FIDIC“新紅皮書”對(duì)應(yīng)于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式，即由業(yè)主提供設(shè)計(jì)、承包商主要負(fù)責(zé)施工、在需要時(shí)也可做一些設(shè)計(jì)、由工程師進(jìn)行監(jiān)理、采用單價(jià)合同的這樣一種模式�！靶录t皮書”與FIDIC“土木工程施工合同條件”(1987年第4版)(紅皮書)中工程師的職責(zé)大部分是相同的。
① “新紅皮書”與“紅皮書”中對(duì)工程師職責(zé)規(guī)定的相同之處主要包括：·履行合同中規(guī)定的職責(zé)和權(quán)力，全面負(fù)責(zé)對(duì)工程的監(jiān)督、管理和檢查，負(fù)責(zé)解釋合同條件，以確保合同目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)�！みM(jìn)度管理：審查承包商的進(jìn)度計(jì)劃，檢查承包商的進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施情況，批準(zhǔn)進(jìn)度變更，發(fā)出暫時(shí)停工令和復(fù)工令等�！べ|(zhì)量管理：幫助承包商理解設(shè)計(jì)圖紙，發(fā)出圖紙變更令，處理因設(shè)計(jì)圖紙供應(yīng)不及時(shí)引起的索賠，審查批準(zhǔn)合同中規(guī)定由承包商設(shè)計(jì)的圖紙。監(jiān)督承包商認(rèn)真貫徹執(zhí)行合同中的技術(shù)規(guī)范和圖紙要求，及時(shí)檢查工程質(zhì)量，特別是基礎(chǔ)工程和隱蔽工程，檢查試驗(yàn)成果和驗(yàn)收。對(duì)設(shè)備安裝和材料質(zhì)量也應(yīng)進(jìn)行檢查和驗(yàn)收�！靶录t皮書”中對(duì)承包商的施工質(zhì)量要求，取消了“紅皮書”中“要達(dá)到工程師滿意的程度”這一任意性很大的提法，代之以承包商應(yīng)建立符合合同(包括規(guī)范、圖紙)要求的質(zhì)量保證體系。工程師有權(quán)對(duì)該體系進(jìn)行審查的要求�！ね顿Y管理：審核承包商的月報(bào)表、處理變更調(diào)價(jià)及承包商申請(qǐng)的其他費(fèi)用和利潤(rùn)索賠�！ぐ踩铜h(huán)境管理：在兩個(gè)版本中均明確承包商對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、施工方法和全部工程的安全性負(fù)責(zé)，承包商還應(yīng)指定事故預(yù)防員，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的人身安全及預(yù)防安全事故。兩個(gè)版本中均未規(guī)定工程師的職責(zé)，只是在事故發(fā)生后，要求承包商向工程師寫出報(bào)告。對(duì)施工環(huán)境的管理也是承包商全部負(fù)責(zé)任。
② “新紅皮書”與“紅皮書”中對(duì)工程師地位和要求的區(qū)別主要包括：·在“新紅皮書”對(duì)“業(yè)主的人員”(Employer’s Personnel)一詞的定義中明確了“工程師，其助理以及工程師和業(yè)主的其他職員、工人和其他雇員”都屬于業(yè)主的人員，而不再?gòu)?qiáng)調(diào)工程師是獨(dú)立的一方。·在要求工程師對(duì)某一事項(xiàng)做決定時(shí)，不再?gòu)?qiáng)調(diào)“公正”(Impartiality)，但仍要求“公平”(Fair)。公正可理解為公正無(wú)偏，但既然受雇于業(yè)主，是業(yè)主的人員，就不大可能公正無(wú)偏，這也是FIDIC在對(duì)過去的版本調(diào)研時(shí)和實(shí)踐中聽到最多的批評(píng)，但是許多被調(diào)研者還是認(rèn)為應(yīng)該要求工程師這一角色在管理合同過程中應(yīng)盡可能公平合理。如何做到公平合理，筆者的理解就是要以法律為準(zhǔn)繩，以(業(yè)主和承包商的)合同為依據(jù)，在傾聽合同雙方的意見之后，實(shí)事求是地提出建議或做出決定�！ぴ跇I(yè)主和承包商之間矛盾尖銳時(shí)，對(duì)仲裁前的調(diào)解工作不是如同“紅皮書”中規(guī)定的再交由工程師調(diào)解，而是設(shè)立一個(gè)由合同雙方聘任的“爭(zhēng)端裁決委員會(huì)”(DAB)來?yè)?dān)任調(diào)解工作。這也反映了工程師這一角色成為“業(yè)主的人員”后，當(dāng)他在處理某件事情不公平時(shí)，再由他來繼續(xù)調(diào)解爭(zhēng)端就會(huì)事倍功半以至沒有結(jié)果了�！ぴ跇I(yè)主要替換工程師或在合同簽訂后要進(jìn)一步限制工程師的權(quán)利時(shí)，必須征得承包商的同意，限制了業(yè)主在這方面的任意性�！ひ蠊こ處煾皶r(shí)地處理有關(guān)事宜，如：口頭指示后，要求在收到承包商的書面確認(rèn)函后2日內(nèi)作出回應(yīng)，否則即等于確認(rèn)；在收到承包商的索賠報(bào)告和進(jìn)一步的證明材料后42天內(nèi)應(yīng)作出回應(yīng)；如果工程師在收到承包商的月支付報(bào)表后在28天的期限內(nèi)不按時(shí)簽發(fā)報(bào)表，將構(gòu)成業(yè)主方違約。由此可見，“新紅皮書”對(duì)工程師的工作提出了更高的要求。
(2) FIDIC“工程設(shè)備和設(shè)計(jì)/建造合同條件”(1999年第1版)(新黃皮書)中工程師的地位�！靶曼S皮書”對(duì)應(yīng)于設(shè)計(jì)/建造總承包的項(xiàng)目管理模式。業(yè)主一般事先要找一個(gè)咨詢?cè)O(shè)計(jì)單位進(jìn)行項(xiàng)目的前期策劃，確定項(xiàng)目原則，擬定設(shè)計(jì)/建造總承包項(xiàng)目的招標(biāo)文件，其中包括“業(yè)主的要求”(包括工程的目的、范圍以及設(shè)計(jì)和其他技術(shù)標(biāo)準(zhǔn))�！靶曼S皮書”主要適用于由一家承包商進(jìn)行工程的設(shè)計(jì)和施工以及有關(guān)設(shè)備的采購(gòu)和安裝。一般采用總價(jià)合同，但在法規(guī)變化和物價(jià)波動(dòng)時(shí)，允許進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，也可在必要時(shí)，對(duì)工程的某些部分采用單價(jià)合同�！靶曼S皮書”也采用工程師監(jiān)理的方式，工程師的職責(zé)與“新紅皮書”大部分相同，主要不同之處為：工程師有權(quán)審查承包商雇用的設(shè)計(jì)人員和設(shè)計(jì)分包商；工程師有權(quán)在需要時(shí)，參與討論承包商的設(shè)計(jì)；工程師有權(quán)按“雇主的要求”中的規(guī)定，檢查、審核或批準(zhǔn)承包商的文件(包括計(jì)算書、軟件、圖紙等技術(shù)性文件)，可以附加或不附加意見；工程師在審核后發(fā)現(xiàn)承包商的文件不符合合同規(guī)定時(shí)，可要求承包商自費(fèi)修正；若承包商希望修改已提交給工程師的文件，他可通知工程師并將修改后的文件提交工程師審核、批準(zhǔn)；工程師可要求承包商編制進(jìn)一步的文件；在工程師批準(zhǔn)承包商的文件前，工程的相應(yīng)部分不準(zhǔn)開工；工程師對(duì)承包商的文件的任何審核、批準(zhǔn)或同意，均不解除承包商的任何義務(wù)或責(zé)任。在工程驗(yàn)收方面，“新黃皮書”增加了“竣工后的檢驗(yàn)”，工程師應(yīng)協(xié)助完成竣工后的檢驗(yàn)并處理在檢驗(yàn)過程中發(fā)生的各類問題，包括索賠。上述“新紅皮書”和“新黃皮書”中工程師的地位和職責(zé)可以使我們看到在國(guó)際上對(duì)工程師這一崗位工作的要求和定位。據(jù)美國(guó)設(shè)計(jì)/建造學(xué)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，設(shè)計(jì)/建造模式在美國(guó)工程市場(chǎng)的份額已由1985年的5%上升到2000年的35%，預(yù)計(jì)到2015年可能上升到55%。我國(guó)近年來，設(shè)計(jì)/建造總承包模式也發(fā)展比較快。我國(guó)建設(shè)監(jiān)理公司應(yīng)為迎接這一新的發(fā)展趨勢(shì)及早作好準(zhǔn)備。
4 監(jiān)理公司走向項(xiàng)目管理公司的幾個(gè)問題
(1) 高水平的建設(shè)監(jiān)理公司應(yīng)積極創(chuàng)造條件發(fā)展成為項(xiàng)目管理公司。建設(shè)部在2003年2月以建令[2003]30號(hào)文發(fā)布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(以下簡(jiǎn)稱《指導(dǎo)意見》)。文中指出：積極推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理是由于：深化我國(guó)工程建設(shè)組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場(chǎng)管理的需要；有關(guān)企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，迎接入世，加快和國(guó)際接軌的需要；貫徹中央“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國(guó)際市場(chǎng)的需要。我國(guó)的建設(shè)監(jiān)理公司本身的定位就應(yīng)該是為業(yè)主方服務(wù)的項(xiàng)目管理公司。多年來，由于客觀和主觀的原因，未能全面地實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，建設(shè)部在專題調(diào)研的基礎(chǔ)上發(fā)布的上述《指導(dǎo)意見》，既為我國(guó)建設(shè)監(jiān)理事業(yè)的發(fā)展指出了方向，也提供了機(jī)遇。
(2) 關(guān)于項(xiàng)目管理公司的業(yè)務(wù)范圍。對(duì)于工程項(xiàng)目管理這幾個(gè)字，可以從兩個(gè)角度理解：一個(gè)是工程項(xiàng)目的全過程管理，即由項(xiàng)目策劃，可行性研究，一直到項(xiàng)目完成和進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)價(jià)；另一個(gè)指工程實(shí)施過程中某一方的項(xiàng)目管理，如業(yè)主方的項(xiàng)目管理和承包商方的項(xiàng)目管理。在國(guó)外一般說到“項(xiàng)目管理”(ProjectManagement)均指業(yè)主方的項(xiàng)目管理，《指導(dǎo)意見》中的項(xiàng)目管理也是定位在業(yè)主方的項(xiàng)目管理范圍。下面分別從不同類型項(xiàng)目管理模式和項(xiàng)目周期各階段來研究項(xiàng)目管理公司的業(yè)務(wù)范圍。①項(xiàng)目管理公司可參與多種類型工程項(xiàng)目管理模式的管理工作，如：·傳統(tǒng)模式及設(shè)計(jì)/建造模式中的項(xiàng)目策劃(包括可行性研究)，招標(biāo)代理等以及項(xiàng)目實(shí)施期監(jiān)理工程師的工作；·EPC(設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工)交鑰匙模式中的前期策劃，招標(biāo)代理等以及項(xiàng)目實(shí)施期業(yè)主代表的工作；·建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策劃和實(shí)施期的代理型CM經(jīng)理，按階段發(fā)包招標(biāo)和對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行管理；·設(shè)計(jì)-管理模式中的前期策劃、設(shè)計(jì)管理和對(duì)施工總承包商的管理；·管理承包：總承包工程項(xiàng)目的管理工作，包括設(shè)計(jì)管理、造價(jià)管理、設(shè)備采購(gòu)管理和施工管理；·BOT模式：可為業(yè)主(一般指地方政府)服務(wù)的內(nèi)容包括項(xiàng)目的前期策劃，準(zhǔn)備特許權(quán)協(xié)議，協(xié)助招標(biāo)和簽訂協(xié)議，項(xiàng)目執(zhí)行過程中作為業(yè)主的代表或管理咨詢等。②項(xiàng)目周期各階段中項(xiàng)目管理公司可承擔(dān)的管理工作：·項(xiàng)目前期策劃階段：進(jìn)行可行性研究，確定項(xiàng)目實(shí)施策略(包括采購(gòu)方式、招標(biāo)模式和工作進(jìn)程計(jì)劃安排等)；·項(xiàng)目準(zhǔn)備階段：協(xié)助辦理項(xiàng)目實(shí)施前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，如法規(guī)和政策咨詢、辦理有關(guān)行政審批手續(xù)、資金籌集、招標(biāo)代理(包括招標(biāo)文件準(zhǔn)備、資格預(yù)審、招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等)；·項(xiàng)目實(shí)施階段：設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、造價(jià)咨詢、施工監(jiān)理、信息管理、竣工驗(yàn)收等；·項(xiàng)目投產(chǎn)后階段：竣工后檢驗(yàn)，項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等。一個(gè)項(xiàng)目管理公司只要有高水平的人才和多方面的經(jīng)驗(yàn)，幾乎可以承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目周期全過程中任何一個(gè)方面的管理。而且，也不限于業(yè)主方的項(xiàng)目管理，只要在同一工程項(xiàng)目中，不同時(shí)為業(yè)主方和承包商方服務(wù)的前提下，也可以為承包商方進(jìn)行各類管理服務(wù)，如造價(jià)管理、信息管理，為BOT項(xiàng)目中的項(xiàng)目公司進(jìn)行工程監(jiān)理等�？傊�，項(xiàng)目管理公司可服務(wù)的范圍十分廣闊。
(3) 建設(shè)監(jiān)理公司必須努力提高自身水平才能發(fā)展成為項(xiàng)目管理公司。雖然目前我國(guó)的建筑市場(chǎng)上業(yè)主方將工程項(xiàng)目的全部或大部分管理交由項(xiàng)目管理公司的可能性不大，但是由上述對(duì)項(xiàng)目管理公司的業(yè)務(wù)范圍的討論可以看出，項(xiàng)目管理公司是我國(guó)比較有實(shí)力的建設(shè)監(jiān)理公司的發(fā)展方向，各公司應(yīng)該從以下的幾個(gè)方面入手。
① 人才建設(shè)：作為一個(gè)項(xiàng)目管理公司，其業(yè)務(wù)范圍遠(yuǎn)比目前的建設(shè)監(jiān)理公司寬廣，這就要求公司在人才建設(shè)上下大功夫，公司應(yīng)制定中長(zhǎng)期的人才資源計(jì)劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對(duì)人才復(fù)合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項(xiàng)目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進(jìn)人才，為了迎接設(shè)計(jì)/建造及EPC交鑰匙這一類大型項(xiàng)目的管理，首先要引進(jìn)一些既有設(shè)計(jì)能力又懂管理的人才，同時(shí)要引進(jìn)一些有國(guó)際工程項(xiàng)目管理或國(guó)際工程承包經(jīng)驗(yàn)的人才。外語(yǔ)水平的提高也十分重要。
② 利用入世的機(jī)遇，主動(dòng)尋找外國(guó)公司作為合作伙伴。爭(zhēng)取在國(guó)內(nèi)的外資項(xiàng)目上與外國(guó)項(xiàng)目管理公司或咨詢公司合作進(jìn)行項(xiàng)目管理。合作的目的是按照比較嚴(yán)格的項(xiàng)目管理要求，學(xué)習(xí)外國(guó)公司的長(zhǎng)處，在實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)。要特別注意的是，應(yīng)力爭(zhēng)以平等的伙伴關(guān)系組建聯(lián)營(yíng)體，而且在每個(gè)部門中都要安排我方外文好的業(yè)務(wù)骨干，這樣才能真正學(xué)到外方的經(jīng)驗(yàn)，盡量不要只分包一部分工作去“獨(dú)立作戰(zhàn)”。
③ 要重視主動(dòng)開拓市場(chǎng)，加大對(duì)業(yè)主方的宣傳力度。我國(guó)的業(yè)主方，不論是政府投資方還是一些私營(yíng)業(yè)主方大都不懂工程項(xiàng)目管理，因而公司的一項(xiàng)重要任務(wù)就是加大宣傳力度。向業(yè)主方介紹項(xiàng)目管理的內(nèi)容、過程，委托項(xiàng)目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性以及本公司的實(shí)力。要主動(dòng)開拓市場(chǎng)而不能坐等招標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)主方可能常常提不出項(xiàng)目管理招標(biāo)的內(nèi)容。
④ 主動(dòng)建立資料信息庫(kù)。做好項(xiàng)目全過程的管理對(duì)一個(gè)公司的要求是很高的，應(yīng)落實(shí)專人收集研究以下各個(gè)方面的資料并建立一個(gè)信息庫(kù)：國(guó)際上各類工程項(xiàng)目管理的模式及其管理的內(nèi)容；國(guó)際上各類工程項(xiàng)目管理模式的有關(guān)合同范本；國(guó)際上各類工程項(xiàng)目管理模式的有關(guān)項(xiàng)目管理軟件資料；其他公司有關(guān)工程項(xiàng)目管理的文件、資料、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)；有關(guān)項(xiàng)目管理的各種專著和論文。有了本公司的資料信息庫(kù)，才能在接收不同類型的工作時(shí)立于主動(dòng)。
